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Derecho y Legales
Cuando un grupo familiar tiene una empresa, uno de los problemas con los que se puede enfrentar es tener que llevar a cabo una alternancia en el mando. En ciertas oportunidades los problemas afloran y, si los vínculos de sangre están presentes, las dificultades son mayores.
Existen cuatro casos típicos en la transición generacional de una pyme familiar local. Según la revista Apertura, estos casos son: la venta de la compañía, la aparición de un facilitador, la consultoría y la transición a un management profesional.
“En el caso de la venta, suele ser extremo porque no hay sucesores o los herederos no se quieren involucrar (o no están capacitados para hacerlo). No es lo más usual pero es un modo de repartir los frutos que generó el fundador”, afirma Jorge Hambra, presidente del Club Argentino de Negocios de Familia.
El segundo escenario que plantea el especialista que tiene que ver con la aparición de un facilitador, exige la contratación de un profesional que unifique criterios y evite el choque generacional. Algunos herederos capacitados trabajan en la firma y quieren involucrarse más en el manejo. Es cuando los fundadores se abren a cogestionar con sus sucesores, que tienden a profesionalizarla. Ahí aparece el facilitador para que las visiones encontradas no generen una lucha que ponga en riesgo a la firma.
El tercer escenario, aquel que tiene que ver con la consultoría, surge debido a que los herederos interesados en continuar con la empresa no están capacitados. El papel de una consultoría con tutores permite observar y detectar debilidades y hacer un trabajo integral para que, en un plazo menor a dos años, puedan hacerse cargo de la empresa.
El cuarto caso, tiene que ver con convocar a un agente externo, por ejemplo, se puede designar un CEO profesional. Esta persona, puede ya ser parte de la firma, por lo tanto no sólo tiene las aptitudes profesionales, sino que al ser conocido tiene un factor extra de confianza. La segunda generación va absorbiendo la información práctica de la gestión profesional de la empresa por parte del profesional.
Para Beatriz Goldberg, psicóloga y autora del libro "Dime cómo te llevas con tu dinero, y te diré quién eres", entre otros, el peso psicológico es una presión sobre los hijos, que se puede manifestar en la elección de la carrera con el fin de insertarse en la empresa o, caso contrario, para huir de ella. Para la especialista, los propietarios deben enviar mensajes propulsores (“podés, evalualo”) desde que los sucesores son chicos. Este tipo de mensajes sirve para que los descendientes no sientan la obligación sino que aprendan el rol empresario.
“Muchas veces, el heredero se siente con una deuda moralenorme, pero eso termina mal porque está sometido a seguir un mandato familiar.En estos casos, el fundador suele tener un manejo autoritario. En cambio, si sebusca lo opuesto, el hacedor de la compañía debe imprimir un espírituparticipativo, que comienza desde que los sucesores son muy pequeños”, señala Hambra.
Un dato a tener en cuenta es que no siempre las transiciones son color rosa. Sucesores de la primera, segunda o tercera generación deben adelantarse a los hechos. De hecho, el protocolo es una herramienta imprescindible para que la empresa siga siendo familiar y para eso necesita una estrategia familiar y otra de negocio. Una cosa sin la otra, tarde o temprano termina atentado contra la empresa familiar.
Los protocolos familiares sirven, entre otras cosas, para delinear las reglas de juego a futuro, como por ejemplo, los requisitos para que los sucesores ingresen a la compañía o la gestión de un familiar y su paga. Algunos familiares pueden tener roles activos en la compañía, es decir, trabajar en ella, mientras otros parientes pueden ser sólo accionistas.
“En un escenario optimo, el proceso dura alrededor de dos años”, sintetiza Hambra.
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